I. Criza sistemului de învăţământ
Ĩn contextul crizei de sistem a învăţământului românesc, pregătirea profesională presupune, în primul rând, o înţelegere a nevoii de schimbare de către managerii instituţiilor de învăţământ. Perceperea schimbării este indispensabilă procesului schimbării, dar nu şi suficientă. Descentralizarea învăţământului din România reprezintă o perioadă de criză şi o provocare totodată pentru teoria şi practica educaţiei. Personalul din sistemul de învăţământ are nevoie să fie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică necesită adaptarea la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia către o societate a cunoaşterii . Şcoala devine şi ea o „organizaţie care învaţă ” (Bogathy Z., 2004, p.115) pentru a putea fi astfel receptivă la schimbările care au loc în societate şi întotdeauna subordonată unor nevoi sociale mai largi. Dezvoltarea potenţialului creator al oamenilor în general şi al managerilor în special a devenit o prioritate în toate domeniile de activitate, atât în plan ştiinţific cât şi aplicativ, pentru a putea conduce schimbările în organizaţii (Armenia Androniceanu, 1998) .
Cadrul strategic de cooperare europeană în domeniile educaţiei şi formării profesionale este format din priorităţi strategice propuse de Comisia Europeană: învăţarea pe tot parcursul vieţii şi mobilitatea celor ce învaţă, calitate şi eficienţă în educaţie, echitate şi cetăţenie activă, inovare şi creativitate în educaţie. Acest cadru strategic larg permite o abordare flexibilă, astfel încât fiecare Stat Membru să poată stabili propriile acţiuni prioritare, în funcţie de contextul naţional.
Cariera didactică nu reprezintă cea mai atractivă alegere pentru absolvenţii de studii universitare. Rigiditatea relativă a carierei didactice a condus la scăderea atractivităţii acestei profesii având drept principal efect reducerea bazei de recrutare a personalului şi îmbătrânirea resurselor umane din educaţie. Intervenţiile Fondului Social European (FSE) prin POS DRU se materializează sub forma de sprijin pentru îmbunătăţirea modelului de carieră şi de stimulente pentru debutul în cariera didactică pentru absolvenţii de universitate, în scopul combaterii tendinţei de îmbătrânire a personalului didactic şi didactic auxiliar, asigurarea calităţii în educaţie şi pentru compensarea deficitelor existente.
In vederea asigurării unei oferte de calificări adecvate cerinţelor pieţei muncii, unităţile de învăţământ trebuie să extindă şi să intensifice dialogul cu partenerii relevanţi la nivel local. Obiectivul activităţii de formare a profesorilor pentru implementarea schimbării trebuie să vizeze atât înţelegerea naturii cauzeor care au generat simptomele negative (violenţă, absenteism şi abandon şcolar) şi pe cele pozitive (parteneriatele în educaţie, stimularea creativităţii şi inovaţiei, leadershipul participativ etc), cât şi asigurarea condiţiilor adecvate de pregătire a elevilor în vederea integrării rapide şi eficiente într-o societate în continuă schimbare.
Eficienţa descentralizării sistemului de învăţământ trebuie să se regăsească în valoarea adăugată în educaţie, materializată prin capacitatea de integrare a tinerilor absolvenţi în societate pe baza competenţelor profesionale dobândite şi în funcţie de piaţa forţei de muncă la nivel local, naţional şi internaţional.
II. Motivarea pentru dezvoltare personală şi formare profesională continuă
Motivarea cu succes a profesorilor pentru dezvoltarea personală şi formarea profesională continuă, în scopul găsirii de soluţii pentru problemele şcolii şi ale comunităţii, depinde într-o mare măsură de atitudinea directorului/ managerului faţă de schimbare şi ideile inovatoare. Motivaţia şi pregătirea profesorilor pentru schimbare reprezintă un fenomen complex. Propunând acţiuni comune de lucru, având grijă ca la nivelul unităţii de învăţământ fiecare angajat să se implice măcar într-o echipă de lucru, înseamnă că managerul acordă atenţie problemelor şi membrilor organizaţiei, nevoilor acestora de dezvoltare şi formare profesională, aspecte ce contribuie la creşterea motivării atât pentru „pregătirea la locul de muncă” şi „în afara locului de muncă”, cât şi pentru performanţă (Bogathy Z., 2004, p.126 -130).
Creativitatea, comunicarea, inovaţia, medierea şi lidership-ul sunt competenţe – cheie în câmpul socioeducativ, cu rol în dezvoltarea gândirii şi stimularea progresului personal, profesional, social şi economic. Cu cât personalitatea profesorului este mai puternică şi mai armonios conturată, cu atât forţa de influenţă formativă asupra personalităţii tinerilor este mai mare. Profesorul nu trebuie să se rezume la activitatea didactică strictă, ci are ca principală sarcină să-şi dezvolte propria personalitate pentru a putea fi pentru elevi un model de fiinţă umană şi socială la care aspiră şi ei să devină. (Ion Radu Tomsa, 2008)
Medierea dă profesorului libertatea necesară dezvoltării la elevi a:
• atitudinilor active (concentrare, autocunoaştere, comunicare, proiectare în viitor),
• competenţelor cognitive (clasificare, organizare, planificare)
• competenţelor sociale (inteligenţă emoţională, empatie, toleranţă, leadership) care favorizează învăţarea, înţelegerea şi stabilirea legăturilor.
În ciuda potenţialului conflictogen, diferenţele de reprezentare, de opinie şi de comportament au un rol fundamental în sistemul şcolar, deoarece stimulează implicarea, creativitatea, inovaţia, optimizarea profesională şi permit dezvoltarea socială durabilă prin păstrarea valorilor fundamentale atemporale. Afirmându-se ca un imperativ social major, medierea fundamentează dimensiunea individuală şi pe cea colectivă a cetăţeniei noastre (Bernard Lamizet, 1999).
III. Managementul organizaţiilor vizionare şi durabile
Cercetările întreprinse de experţii în evoluţia companiilor excelente durabile (vezi Collins, J., 2006) detronează miturile din lumea managementului şi leadership-ului şi demonstrează că progresul şi inovaţia sunt realizate de către oameni disciplinaţi, flexibili, creativi şi vizionari, prin două procese – cheie:
1. Un proces creativ de inventare a unor mecanisme, procese şi strategii noi, care să permită alinierea prin păstrarea valorilor fundamentale ale organizaţiei şi stimularea progresului;
2. Un proces analitic pentru descoperirea şi înlăturarea nealinierilor care împiedică progresul, asemenea celulelor canceroase care trebuie eliminate înainte de a se extinde în tot corpul.
Concluziile cercetărilor realizate de Jim Collins prezintă compatibilităţi cu lucrările altor întreprinzători, autori şi lideri de succes (Peter Drucker, Daniel Goleman, Edgar Schein, John Kotter şi James Heskett, John Maxwell, Michael Gerber etc.)
Ce este managementul vizionar şi durabil în secolul XXI?
1. O alternativă la managementul practicat în mod obişnuit;
2. O inovaţie în privinţa ideii de management prin adoptarea dinamicii yin si yang de conservare a valorilor şi scopurilor esenţiale şi stimularea progresului;
3. Copiază evoluţia speciilor bine adaptate, care incearcă multe lucruri şi păstrează doar pe cele care functionează, pentru a avea şanse să se dezvolte într-un mediu aflat în continuă schimbare;
4. O inovaţie bazată pe cercetare ştiinţifică ce are ca scop conservarea şi îmbunătaţirea calităţii vieţii, prin obţinerea unui profit în beneficiul umanităţii.
Organizaţia viitorului
• O organizaţie cu viziune, mai inteligentă, mai umană, mai conştientă;
• O organizaţie care depinde de sisteme şi nu de oameni;
• Oamenii sunt cel mai important activ: oameni disciplinaţi, responsabili, de caracter, cu atitudine pozitivă şi motivaţie intrinsecă;
• Cultura „hibridă” (John Kotter şi James Heskett, 1992) – manageri formaţi în interiorul organizaţiei, dar care reuşesc să inducă o schimbare culturală, fără să piardă valorile fundamentale ale organizaţiei;
• Atingerea breşei este rezultatul unui proces liniştit şi deliberat de înţelegere a ceea ce trebuie făcut, prin înaintarea într-o direcţie consecventă, o perioadă de timp îndelungată;
• Timpul este cel mai important avantaj: transformările majore sunt mai evidente dupa ce s-au petrecut decat la momentul respectiv ;
• Este călăuzită de sentimentul unei misiuni care transcende câştigul financiar.
IV. Liderii organizaţiilor vizionare şi durabile sunt lideri la 360º
• Sunt conştienţi de pasiunea şi potenţialul lor, încât ştiu să se autoconducă şi nu îşi fac griji de poziţia în care se află ;
• Realizează impactul pe care-l au asupra oamenilor din jurul lor;
• Au putere de influenţă la toate nivelurile organizaţiei pentru că ştiu că leadership-ul înseamnă mai mult dispoziţie decat poziţie;
• Au o strategie cu privire la oamenii şi procesele din jurul lor;
• Işi asumă responsabilitatea pentru deciziile luate şi stiu să ducă lucrurile la bun sfârşit;
• Işi manifestă competenţa prin expertiza pasivă (ştiu ce trebuie sa facă şi cum să facă, iar când nu ştiu pot să-şi dea singuri seama ce şi cum trebuie făcut) şi expertiza activă (abilitatea care transformă expertiza pasivă în acţiune şi se manifestă sub forma proceselor şi sistemelor).
• Invaţă oamenii din organizaţie să-şi depăşească limitele şi să participe la dezvoltarea organizaţiei;
• Găsesc metode creative pentru a face lucrurile să funcţioneze;
• Au capacitatea de a face alegeri de valoare, de a-şi reinventa viaţa şi rolul pe care-l joacă în organizaţie;
• Sunt convinşi că viaţa lor are un sens şi munca pe care o depun are o valoare şi este importantă;
• Stiu să stabilească un echilibru între cele trei roluri pe care le joacă zilnic: şef, manager, tehnician;
• Creează standarde pe baza cărora se evaluează;
• Stiu să delege sarcinile şi înţeleg că nu pot controla totul;
• Văd dincolo de propriile avantaje şi se adaptează uşor la schimbare.
V. Strategii de Mediere pentru Inovaţie şi Leadership în Educaţia pentru dezvoltare socială durabilă
Managementul intuitiv (Meryem Le Saget, 1999) şi receptiv (M. Carroll, 2008), inovaţia şi inteligenţa emoţională în leadership (D. Goleman, 2007) se bazează pe un element fundamental al comportamentului uman şi anume abilitatea de a fi flexibil pentru a putea redefini misiunea organizaţiei (Carmen Constantinescu, 2000) şi pentru a putea transcende teorii şi ideologii de dezvoltare (Carmen Bulzan, 2008).
O strategie poate fi considerată eficientă dacă:
- Îi învaţă pe angajati ce să facă, ce se aşteaptă de la ei;
- Încurajează sau menţine comportamentele dezirabile ale angajatilor;
- Dezvoltă o relaţie bazată pe încredere şi nu pe frică între angajator/patron şi angajat;
- Creşte stima de sine a angajatilor şi simţul răspunderii.
Procesul educativ de construire a respectului de sine şi afirmare cu încredere a personalităţii este înţeles ca un proces de ridicare progresivă pe treptele conştiinţei, un factor de mediere în provocarea pentru desprinderea de dependenţă şi dobândirea autonomiei şi independenţei intelectuale, emoţionale, financiare, spirituale.
Trezirea conştiinţei este o etapă necesară a procesului de schimbare pentru progresul personal şi al organizaţiei, dar nu şi suficientă. Obţinerea performanţei şi atingerea excelenţei în orice domeniu de activitate presupune acţiune focalizată şi refocalizarea atenţiei în mod dirijat, deoarece numai prin procesul de „învăţare acţională” persoana descoperă cum poate „să răspundă eficient schimbărilor” (Bogathy Z coord., 2004, p.127 - 128). Educaţia permanentă şi autoeducaţia sunt inovaţii în conceperea şi realizarea educaţiei şi nu ar fi eficiente dacă educaţia iniţială nu l-ar pregăti pe elev în acest sens.
Bibliografie :
Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbărilor, ed. ALL, Bucureşti
Bogathy, Z coord. (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, ed. Polirom, Iasi
Branden, Nathaniel (2008), The Six Pillars of Self- Esteem, Cei şase stâlpi ai încrederii în sine (trad.rom.), Ed. Amsta Publishing, Bucureşti
Bulzan Carmen (2008), Psihologie organizaţională şi managerială, Editura Universitaria, Craiova; Carroll, M. (2008), Liderul receptiv, Pro Editură şi Tipografie, Bucureşti
Cojocaru Venera-Mihaela (2008), Fundamentele pedagogiei. Teoria şi metodologia curricumului. Texte şi pretexte, ed. V& Integral, Bucureşti
Collins, J., (2006 a), Excelenţa in afaceri, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Collins, J., (2006 b), Afaceri clădite să dureze, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Constantin, Stoica Ana (2004), Creativitatea pentru elevi şi studenţi, ed. Institutul European, Iaşi
Goleman, D. (2007), Inteligenţa emoţională în leadership, ed. Curtea Veche, Bucureşti
Lamizet, B. (1999), La médiation culturelle, L’Harmattan, Paris
Le Saget, Meryem (1999), Managerul intuitiv, ed. Economică, Bucureşti
Maxwell, J (2009), Lideri la 360 º, ed. Amaltea, Bucuresti
Tomşa, I. R. (2008), Psihologia personalităţii şi Legenda personală, ed. Argument, Bucureşti
© Virginia - Smǎrǎndiţa Brǎescu
Prof. mediator si formator pentru educatia adultilor
Director Şcoala cu clasele I – VIII „Institutor N. Pîslaru” - Caşin
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu